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Oriente cláusula é patrocinado pela US Foods. Oriente cláusula é fundamentado em uma discussão do Senior Housing News com Sean Rowe, presidente e CEO da MealSuite, e Tess Sutter, gerente de soluções de menu da US Foods. Esta discussão ocorreu em 17 de maio de 2024 durante a conferência SHN DISHED. O cláusula inferior foi editado para maior extensão e perspicuidade.
Sean Rowe: A verdade é que a tecnologia está a mudar completamente a forma porquê nós, porquê empresas, operamos, a forma porquê interagimos com os nossos residentes, a forma porquê interagimos com os nossos funcionários. É crítico. Nunca vimos tanto interesse exclusivamente em tecnologias, sistemas de menu e pontos de vendas nos últimos oito anos porquê vimos nos últimos oito meses.
Há muitas coisas que podem dar inexacto com essas coisas. A tecnologia é uma jornada, e às vezes faz coisas estranhas. A OpenAI fez um pregão esta semana com seu novo padrão, eles o chamaram de seu novo padrão GPT, que mudará a maneira porquê interagimos. Porquê secção disso, tivemos o prazer de ver muitas dessas coisas se concretizarem.
Tess Sutter: Vimos milhares em nossos papéis. Alguns foram perfeitos, alguns foram muito bons, alguns foram pesos de papel caros, exclusivamente parados ali. Vamos imaginar que estamos todos juntos neste ônibus. Alguns de vocês podem estar entusiasmados. Alguns de vocês dizem: “Ótimo, preciso de uma pausa. É sexta-feira, vamos a qualquer lugar. Alguns de vocês podem estar pensando: “Para onde estamos indo?” Isso é o que acontece muitas vezes quando você implementa tecnologia.
Logo você tem esses indivíduos no ônibus ou os indivíduos depois a venda em uma chamada de kickoff, e eles ficam tipo, “Espere, o quê? É isso que eu tenho que fazer. Eu tenho que fazer XYZ em dois dias.” Logo vemos pranto, portanto vemos pessoas pedindo deposição. Você realmente tem que prometer que tem as pessoas certas entrando no ônibus e sabendo onde o ônibus vai ser bem-sucedido.
Rowe: A verdade é que queremos saber o que vem a seguir. A vida é assustadora. Queremos estar no controle desses ambientes. Com muita frequência, o que vemos é uma falta do que chamamos de due diligence interna.
As melhores operações e os melhores projetos que vimos ocorrem quando as pessoas reservam um tempo para examinar primeiro todos os seus stakeholders internos e dedicam 30 a 40 horas extras para realmente trabalhar e mapear o que é importante para elas. Já vi grupos irem até cada equipe e descobrirem o que querem, precisam e o que é mais importante para eles.
O que eles fizeram a partir disso foi gerar uma lista abrangente de todos os itens essenciais e desejáveis. Logo, eles realmente compartilharam isso com todos os fornecedores antes do início do processo. Cada fornecedor entrou com um script de mostra, e era esperado que eles passassem e realmente mostrassem o fluxo e a prova de que poderiam executar efetivamente todo o fluxo. Eles tinham representantes de cada uma dessas equipes lá e presentes para que pudessem opinar ou desafiar ou, finalmente, até mesmo mudar de teoria sobre porquê foi esse processo de seleção.
Isso tornou tudo muito fácil, porque, porquê fornecedor, é quase porquê se você estivesse passando pelo processo inicial que geralmente acontece depois o fechamento da venda. Logo, fomos capazes de iniciar o projeto com muito mais sucesso porque já conhecíamos e já tínhamos esses relacionamentos, mas, mais importante, sabíamos o que era importante para cada equipe e sabíamos porquê iríamos abordar aquela período específica de o projeto.
Sutter: Tempo 1, se você fizer recta, você está ótimo, mas onde estamos em nossa jornada com o ônibus? Eu ainda não te contei para onde estamos indo. Nós vamos fazer uma marcha. Vamos para as montanhas.
Alguns de vocês vão se juntar a mim neste ônibus. Alguns de vocês vão permanecer hesitantes. É o que acontece quando a tecnologia é decidida em uma organização e portanto começa a ser implementada.
Pense até mesmo em suas vidas pessoais. Sinto que estamos recebendo uma atualização em nossos telefones a cada duas semanas. Às vezes, fico tipo, “Evidente que sim, esta é a atualização mais legítimo de todas”. Outras vezes, fico tipo, “Não sei porquê aprender isso”. É isso que sua equipe está sentindo todos os dias quando você pensa em implementar tecnologia.
Rowe: Já vi pessoas desmoronarem completamente naquele momento. Nossos cérebros estão naturalmente programados para não querer mudar zero.
Pense em porquê isso acontece — quão difícil é mudar a direção uma vez que ela já foi definida. Nossos cérebros estão sempre pensando no pior cenário provável.
Pense em quando você estava aprendendo a encaminhar um veículo, o quão avassalador era cada momento. Você não conseguia pensar em duas coisas. Você está em pânico o tempo todo. Agora, pense na última vez que você estava dirigindo e você estava realmente pensando sobre o que estava fazendo enquanto dirigia? Você provavelmente estava pensando em um tanto completamente dissemelhante. São esses caminhos neurais que são formados, que portanto economizam essa força.
É por isso que você verá vacilação, e é aí que a adesão e a geração de exalo estão relacionadas a desarmar o cérebro para reduzir a impaciência em torno da mudança.
Quando você tem uma equipe presente, você tem que entrar e pensar psicologicamente desde o início. Em primeiro lugar, o que isso traz para eles? Você tem que abordar o processo e manifestar a eles qual é o projeto, por que você está fazendo isso e todo o trabalho que você fez antemão para reduzir o impacto inicial para eles. Mesmo que você já tenha tomado suas decisões, você deve fazer com que eles sintam que ainda não as tomou.
Você deve perguntar: “O que você acha que pode dar inexacto neste projeto específico? Quais são os riscos que você vê nisso? Quando expressam isso, eles sentem que têm uma termo a manifestar e isso reduz a impaciência sobre o que está por vir.
Logo, você pergunta coisas porquê: “O que é importante para você ver antes de começarmos?” Ao passar por esses processos, o cérebro continuamente desarma, desarma, desarma. Ele vê o que está por vir. Isso permite que você obtenha a adesão deles. Depois disso, porém, uma vez desmontado, você tem que se envolver e excitar. Você tem que fazer um tanto que, em última estudo, os motive a querer ir e realmente adotá-lo completamente e edificar esse hábito, edificar esse novo caminho neural e quebrar o macróbio. Isso não é fácil de fazer.
Vamos imaginar que conseguimos superar esses obstáculos iniciais. Frequentemente, o novo processo funciona por uma semana ou mais, e portanto tudo volta a ser porquê era antes. Isso acontece o tempo todo. É aí que vamos para a terceira período.
Sutter: Sim. Estamos neste ônibus agora. Convenci alguns de vocês, forcei alguns de vocês, mas temos que manter esses pneus neste ônibus. Caso contrário, não vamos a lugar nenhum. Fizemos nossa primeira marcha. 16 quilômetros, você fica tipo, “Oh, meu Deus, isso é incrível”. As endorfinas estão bombeando. E portanto, temos um pneu furado. Por que? Porque eu estava tão ansioso, tão entusiasmado para fazer aquela marcha, que não pensei em ter um pneu sobressalente. Não pensei em ter mecânico.
Isso é o que acontece muito com a implementação de tecnologia. Nós exclusivamente falamos sobre obter as partes interessadas certas. Nós falamos sobre obter a adesão inicial da equipe. Naquela primeira semana e naquela primeira marcha, vocês estavam tipo, “Vamos lá. Vamos continuar para sempre. Eu nunca mais vou voltar para o meu trabalho.” Logo tivemos um pneu furado, e agora você está tipo, “Eu quero dar o fora daqui. Onde é o próximo aeroporto? Tire-me daqui.” É o que todo mundo sente, em tecnologia, depois que essa excitação passa e você não consegue mais seguir.
Muitas vezes, vemos essa tecnologia ser implantada. É um ótimo dia de lançamento. É uma ótima semana de lançamento. Logo a excitação passa. Os líderes se afastam, porquê disse Sean, e voltam ao seu dia-a-dia normal. Logo, os pneus caem.
Você perde esse exalo, perde esse ímpeto e fica recluso à estaca zero do que falei, exclusivamente ter um peso de papel muito custoso em sua operação que é crucial para levar sua operação adiante. Existem maneiras de manter os pneus no ônibus, existem maneiras de manter as pessoas entusiasmadas, de manter seus funcionários entusiasmados com a tecnologia. Você exclusivamente tem que ser estratégico sobre isso.
Rowe: Os hábitos não se formam da noite para o dia. Pense em sua vida pessoal, quantos de vocês já tentaram gerar um novo hábito? É difícil.
A verdade é que edificar esse hábito exige que você quebre o caminho neural pretérito, aprenda o novo e escreva totalmente esse caminho no cérebro. Temos que nos recompensar. Cue, execute, recompense.
Quando se trata desses projetos de tecnologia, você precisa fazer duas coisas: gerar o hábito, recompensar o hábito e, o mais importante, quando um tanto sai dos trilhos, você precisa ter um mecanismo para serenar a impaciência. e dê-lhes um caminho para trespassar de um espaço seguro.
É cá que entra em jogo todo o noção da estratégia de manutenção contínua. Até que sua equipe tenha feito um tanto com sucesso por 90 dias, não considere seu projeto um sucesso. O que você precisa fazer é capacitar sua equipe e torná-la uma atividade que todos estejam observando naquele rastreador de sequências.
Pode ser um tanto tão simples quanto comprar um quadro branco e colocá-lo na sua cozinha.
Você pode gerar rastreadores de sequência, pode gerar cheques, pode fazer todas as coisas diferentes, mas o que você precisa fazer é gerar uma recompensa em torno disso. Obviamente, as recompensas financeiras funcionam melhor. Seja criativo com isso. Não precisa ser multíplice, mas é preciso monetizar e colocar um tanto em cada período até que a adoção entre em vigor. Logo esse caminho neural é programado e é isso que desculpa o contínuo.
Mais importante ainda, tenha um lençol. Quando há qualquer problema que alguém enfrente, ele precisa poder ir até aquela folha e assentar qual era o problema. Isso precisa ser estimado semanalmente. Eles precisam saber que a liderança está olhando para aquela planilha.
Essa pequena e rápida mostra da sua equipe de liderança de que todo o feedback está realmente passando por esse ciclo nos primeiros 90 dias traz crédito e lhe dá um pouco de conforto quando um tanto dá inexacto, porque portanto toda a equipe sente que está nesse ônibus, mantendo-o e movendo-o junto.
Em resumo, divida-o em fases, prepare-o para o sucesso, de modo que você não faça meia-volta. Coloque seu pessoal no ônibus e, em última estudo, faça a manutenção desse ônibus.
Sutter: Nem todo mundo vai querer fazer o que você quer fazer, mas isso é necessário para prometer que você tenha sucesso a longo prazo nessa adaptação tecnológica que é crucial e não vai vanescer em nosso setor.
Rowe: Por último, dê a si mesmo um pouco de perdão, porque não foi a sua equipe, não foi a sua cultura, não foi você que fez com que todas essas pessoas relutassem em mudar. Psicologicamente, todos nós vamos reagir. Não fique gorado com sua equipe. No final das contas, isso é um jogo. Se jogarmos muito muito o jogo, o jogo dos negócios, todos teremos sucesso. O melhor de tudo é que o morador será quem se beneficiará com isso.
A US Foods é uma distribuidora líder de serviços de alimento em toda a América. A US Foods tem mais de 70 locais e faz parceria com mais de 250.000 restaurantes para oferecer ofertas gastronômicas interessantes aos seus clientes. Para saber mais, acesse: https://www.usfoods.com/.